Innovons socialement

Bounce-in-Blue, l’acteur de l’emploi des séniors

Notre vision

Nous sommes convaincus que le potentiel des seniors en terme de savoir-faire et de savoir-être représente un levier de croissance facilement actionnable par l’entreprise.

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Notre mission

Nous (re)mettons les séniors au cœur du développement des entreprises, tout en limitant, pour ces dernières, les risques liés au recrutement et à l’embauche.

Nos sept coeurs de métiers sont : les ressources humaines, le développement commercial, le marketing & digital, le juridique, la finance, la RSE ainsi que les fonctions support.

Utilité sociale

Nous œuvrons pour le maintien de l’emploi et le développement d’activités économique sur le territoire.

Gouvernance partagée

Nous croyons que les collaborateurs ont un droit de regard sur les décisions stratégiques et opérationnelles. 

Politique de rémunération

Nous limitons les rémunérations mensuelles, y compris celles des dirigeants, à 7 fois le SMIC.

Bien-être des salariés

Nous pensons que le bien-être des salariés est un facteur de fidélisation et de pérennité pour l’entreprise.

Entreprise sociale, solidaire & libérée

Bounce-in-Blue est née de la volonté d’entreprendre différemment en mettant l’efficacité économique au service de l’humain. Pour nous la lucrativité est un moyen et non une fin.

C’est pour cela que Bounce-in-Blue s’inscrit dans le champ de l’Economie Sociale et Solidaire.

Notre équipe

Des séniors mais pas que…

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Nos 7 piliers

Allier bien-être au travail et productivité

Engagement et autonomie pour fonctionner de manière efficace.

S’assurer du bien être en agissant sur le confort physique lié à l’outil et à l’environnement de travail et sur le confort psychologique où les interactions prennent une large part.

Chercher à développer la sensation d’épanouissement dans la réalisation d’une tâche ou d’une mission, de satisfaction du travail accompli, de plaisir à être reconnu pour son travail.

Le bien-être au travail n’est pas l’instrument de la performance. La bienveillance est le secret de la collaboration productive. Vouloir le bien de l’autre renforce la solidarité, le partage d’information et la communication pour atteindre l’objectif collectif.

Il ne s’agit pas de mettre le bien-être au service de l’intérêt économique mais de donner du sens à la collaboration que nous souhaitons avoir. De toute évidence, l’épanouissement personnel sert l’intérêt collectif. Le sentiment d’accomplir une part d’un intérêt plus grand alimente sans fin ce cercle vertueux. La célébration de cet accomplissement et le sentiment d’utilité contribuent à alimenter la joie de l’efficacité.

Image illustrant l'équipe commerciale de la force de vente supplétive de Bouince-In-Blue
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Une vision portée par une équipe enthousiaste, humble et exemplaire

Incarner une vision et la faire partager aux collaborateurs donner un sens à leur travail.

Faire passer des messages au travers de ses actes et comportement ne retire pas le droit à l’erreur. C’est la capacité de reconnaitre et de réparer ses erreurs qui élève le leader à sa place.

La coopération au service du management collaboratif où la relation de solidarité dépasse le rôle de chacun.

Partager des valeurs

Les appliquer au quotidien.

L’entreprise environnement protecteur ? épanouissant ?

Confiance réciproque et sincère entre les collaborateurs, intégrité, respect réciproque des individus et de leurs opinions, coopération, bienveillance.

La cohérence et l’alignement entre le discours et les actions de tous est à réinterroger régulièrement, avec bienveillance mais sans complaisance. Il y a une Influence positive ou négative des mots et des actes.

Pour s’assurer l’adhésion des collaborateurs aux valeurs, l’affichage ne suffit pas. Plus qu’un document, le questionnement régulier de l’équipe sur le partage effectif des valeurs et leur traduction dans les actes ou comportements quotidiens permet la création de références pour chacun.

Assemblées générales, journées d’échange sur les valeurs, enquêtent et témoignage des collaborateurs sont autant d’occasions de se doter de réflexes d’une communication bienveillante et en ouverture.

Tous propos ou comportement conflictuel ou vécu par l’autre comme une atteinte à la dignité doit faire l’objet d’une résolution ou médiation constructive.

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Valoriser nos sachants

L’expert est légitime pour gérer son activité et impliqué dans les décisions et choix de l’entreprise pour lui offrir l’environnement de travail.

  • Pas de système de contrôle
  • Reconnaissance à priori

Dans un environnement complexe en évolution constante, les sachants sont les collaborateurs concernés par la réalisation. Laisser aux sachants l’autonomie de réaction immédiate, la capacité de décision pour améliorer l’efficacité, met la collaboration au service de l’action. Les salariés sont libres d’agir en fonction des besoins qu’ils ont capté.

Identifier des axes de développement, faire émerger de nouvelles pratiques, apprendre de ses erreurs éventuelles mettre le collaborateur en position de responsabilité.

La responsabilisation n’est pas l’abandon par ses pairs. La confiance suppose que l’on s’est assuré de la compétence acquise ou si besoin de l’acquisition en cours. La sollicitation des avis renforce l’assurance ou interroge la meilleure perception.

La confiance envers le collègue en charge n’est pas l’autocensure, la critique est nécessaire et salvatrice pour éviter un piège de désengagement tant que la bienveillance porte cette critique.

 La confiance qui nous est accordée renforce notre confiance en nous même et avec elle la responsabilité intrinsèque de tenir les engagements que nous nous faisons à nous même.

Autonomiser les salaries et les équipes

À priori : nos salariés sont loyaux et compétents et méritent toute confiance.

Le salarié organise et contrôle son travail dans le respect de la vision de direction donnée par le dirigeant.

Essentiel : être utile, donner du sens à son travail et servir un but qui nous dépasse.

L’autonomie ne se décrète pas mais s’accroit et s’ajuste dans le temps. C’est une éducation progressive de la responsabilité. Elle consiste dans la capacité du salarié de décider de son action et de se sentir en cohérence avec elle. C’est un besoin psychologique fondamental. L’acquisition de l’autonomie en début de vie et la perte d’autonomie en fin de vie en démontre la portée essentielle.

A chaque âge de la vie se questionne l’autonomie. Un chemin vers la liberté et la responsabilité. Liberté de choisir ce que nous voulons faire de notre vie, question du sens que nous voulons donner à notre présence sur terre, question de la personne que nous voulons être pour nous même, pour les autres, pour l’univers. Tous nos actes portent à conséquence, à nous de choisir si nous voulons être acteur de notre vie et le rôle que nous souhaitons avoir. Un questionnement qui participe par la réflexion au développement personnel.

Dans le monde professionnel, l’individu décide volontairement de son action et se sent en cohérence avec elle. Il assume pleinement ce qu’il est en train de faire et sa manière de le faire.

La présence de contraintes n’est pas incompatible avec l’autonomie. Le salarié autonome se fixe des objectifs et est responsable de ses choix pour les atteindre. Je peux consentir à porter un uniforme et faire le choix de mon comportement vis-à-vis d’autrui en portant cet uniforme.

Être autonome et responsable, c’est assumer les conséquences de ses actes au sein du collectif.

Ni l’indépendance, ni l’individualisme, l’autonomie est de choisir qui nous sommes et ce que nous voulons faire.

L’autonomie est servie par la confiance qui nous est accordée et notre confiance en nous même face à diverse situations.

La plus fondamentale des capacités à développer pour atteindre l’autonomie est sans doute la confiance. Une confiance qui confère le sentiment de sécurité intérieure » (FILLIOZAT, 1997).

 « La première question qu’un employeur doit se poser quand il envisage de faire confiance à ses employés n’est pas de savoir si ses employés sont honnêtes mais de savoir si lui-même l’est » Jacques Leconte les entreprises humanistes.

Quant aux limites de l’autonomie chez Bounce-In-Blue, elles sont en lien avec les piliers 6 et 7 énoncés par les fondateurs dans les statuts.

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Appliquer le principe de subsidiarité

Chaque niveau comporte son autonomie de décision.

Selon le niveau d’autonomie dont il dispose un salarié s’implique et s’engage dans la mise en œuvre et l’évaluation de ses actions. Il s’agit d’actions ayant des conséquences sur le collectif. Le salarié entre en relation avec autrui, prend en compte les données de son environnement, se forge des choix, les négocie avec l’extérieur, prend une décision et en rend compte.

C’est au service du collectif que l’autonomie professionnelle trouve ses contraintes.

Inverser la pyramide managériale

Ce seront les équipes qui décideront elles‐mêmes d’investir, d’embaucher, de modifier l’organisation.

Partir du principe que la pyramide hiérarchique n’est pas indispensable mais qu’une gouvernance partagée distribue la responsabilité pour plus d’efficacité.

Lorsque personne ne porte seul la responsabilité de la décision qui s’impose à tous, c’est à chacun de prendre sa responsabilité au sein du groupe en respectant des principes de fonctionnement. Mais construire un pouvoir de décision comporte quelques préalables.

Quelques domaines qu’il serait bon d’interroger pour en comprendre le fonctionnement : Qui, quoi , où, comment, quand.

  • la stratégie : l’entité définit la stratégie de développement de l’organisation. Une assemblée générale ou un conseil d’administration (CA) a par exemple cette prérogative.
  • les objectifs : l’entité se fixe elle-même les objectifs de ses activités et les résultats qu’elle doit atteindre.
  • les ressources : l’entité obtient et gère les ressources (techniques, financières, etc.) nécessaires pour atteindre ses résultats.
  • les activités : l’entité décide et contrôle ses activités. Elle choisit ses tâches en fonction d’une méthodologie et d’un processus adaptés et efficaces. Elle peut modifier l’ordre des activités si nécessaire.
  • l’organisation : l’entité a la liberté de s’organiser pour réaliser les activités qu’elle doit mener. Elle a une marge de manœuvre sur le partage des tâches, sur ses horaires de travail, sur le choix de ses outils de travail, etc…
  • la culture : l’entité décide des valeurs, des croyances en adéquation avec son identité et sa vision ;
  • le comportement : l’entité décide des comportements à avoir selon l’activité qu’elle doit mener et les résultats qu’elle doit atteindre, en adéquation avec sa culture et sa personnalité.
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